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“通才化”培养机制之利

发布日期：2010-1-3　来源: 中国旅游房产投资网

今年2月初，浙江千岛湖开元度假村的24名行政见习生开始了他们为期九个月的行政见习期。见习分三季进行，每季见习结束时，见习者均会被考核，合格者日后将会在度假村担任重要或管理岗位。

千岛湖开元度假村的“行政见习生”计划就是管理培训生计划。在人才激烈竞争的今天，很多企业都重视人才的储备工作。不同企业对于管理培训生计划有多种称谓，如IBM公司的“蓝色之路”计划、贝塔斯曼的“青年才俊”计划、西门子公司的“学生圈”、摩托罗拉公司的“摩托营”计划、如家连锁酒店的“新星”计划。

管理培训生是许多大企业为满足对高级管理人才长远的需求而实施的一种人才培养制度。对于人员流动较大的酒店行业而言，人才的挖掘与培养，更显重要。因此，对于酒店来说，一些国外企业通过多年的实施、反馈、评估与改进，形成的较为完备的制度体系，有许多可借鉴之处。

管理培训生的概念由跨国企业带到中国，它不同于国企的“后备干部梯队培养计划”，因为它对人才的寻找不是在企业内部，而是在企业外部。目前，实行这个制度的大多是跨国公司，如欧莱雅、花旗银行、ABB集团等。对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生，其安排与普通员工的安排相比，不一定需要额外增加很多的投入，价值在于使企业保持持久的竞争优势。

千岛湖开元度假村对管理培训生的招聘参照了部分外企的招聘模式，再结合自身需求，制定出了一套适合度假村需求的招聘方案。主要归纳为几个步骤：第一步，明确企业的人才状况和人才需求。企业领导者须对本企业的管理人才现状和企业未来的发展形势有一个明确的了解。第二步，树立有关管理培训生培养的正确观念。任何优秀的管理人、领导人的产生都不是一蹴而就的，而是要经过长期的培养和观察，才能最终确认其是否能够为企业所用。第三步，挑选成熟的“人才”。这类人往往需要具备出色的沟通协调能力和管理领导技能；富有团队合作精神，乐于接受新观点；责任心强，乐于接受挑战，并能吃苦耐劳。

全方位的管理培训生制度是个系统工程，包括有效的招聘甄选机制、定期的专题培训、工作轮调及表现评估机制等。一次专业调查指出：“经理们认为，使潜在的领导者轮换不同的职责是最有价值的领导才能发展技巧，企业要培养出能独当一面的复合型人才”。因此，内部的工作轮调是一种经济有效的方法，可以促使他们“通才化”。如，度假村提供房务部和餐饮部作为第一季与第二季的见习部门，让培训生能够综合全面地理解企业目标及各种具体职能，提高决策和解决问题的能力。

表现评估机制则是由酒店评估培训生每阶段的表现，评估人员为培训生的同事及相关领导。根据评估结果，酒店可以适时调整管理培训生制度，并为见习期满的培训生定职定薪。

笔者认为，成功实施管理培训生计划的关键是全员的认同与支持。首先，酒店实施该制度的目的是培养未来的管理人员，形成持续人才流，这首先需要酒店在战略层次上的一致性，高层要达成共识，认可并参与制度的设计。其次，要获取普通员工的理解，对于企业通过外部招聘再进行内部培养的机制，普通员工可能会认为其晋升机会减少，出于自我保护，他们易产生敌对情绪而抵制该制度。然而，培训生需要和普通员工进行工作上的交接和配合，良好的工作和人际关系对于培训生的工作开展至关重要。因此，酒店要想办法赢得普通员工的支持和理解。

经过6个月的见习与考查，度假村留下了10个行政见习生，且每位实习生的发展方向都基本确定，已经分别安排在相对应的岗位上进行第三轮的见习生涯。行政见习生计划初见成效，让管理人员较为欣喜。管理培训生还是个新事物，一个新事物的诞生需要经过一段时间的洗礼，才能慢慢的适应，完善，最终实现其价值，酒店应该有信心做好这项培训计划。

资料来源：中国旅游报

作者：浙江千岛湖开元度假村高洁

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